Cerca:
Home Dialogo, formazione e soprattutto passione per cambiare nella continuità

Dialogo, formazione e soprattutto passione per cambiare nella continuità

imprese-e-territorioNel nuovo magazine di Confartigianato Imprese Varese diamo uno sguardo a tutto ciò che interesserà in un prossimo futuro le imprese e cerchiamo di capire come affrontarlo. Perché guardare a ciò che circonda l’impresa significa guardare a ciò che le permette di crescere, svilupparsi e migliorare di giorno in giorno

Un passo spesso fisiologico, quello del ricambio generazionale alla guida dell’azienda, ma di non facile gestione. Governare al meglio la fase della successione rappresenta un fattore determinante, per garantire la continuità dell’impresa in primis, ma anche per favorirne lo sviluppo dinanzi alle nuove sfide imposte dai competitor e dal mercato, oltre che per costruire un’immagine positiva verso i propri dipendenti.

Studi sviluppati a livello europeo riferiscono che solamente un terzo delle imprese familiari (il 32%) arriva con successo alla seconda generazione, mentre circa il 15% giunge alla terza. In un Paese, l’Italia, in cui il 96% delle aziende risulta di natura familiare, l’argomento non può non rappresentare un punto focale per la competitività dell’intero sistema.

A fornire una serie di chiavi di lettura è Luca Petoletti, dal 2011 Partner di The European House Ambrosetti nonché responsabile dell’area “Imprese Familiari e Governance”.

Il ricambio generazionale tra titolari di azienda, all’interno di una medesima famiglia, può ancora rappresentare un valore aggiunto per l’impresa? Oppure si tratta di un fattore limitante?
Dal nostro punto di vista il tema centrale non è se il ricambio generazionale possa essere interno o esterno alla famiglia, ma risiede piuttosto in tre elementi. In primis le qualità, le caratteristiche e la preparazione del giovane in questione, e aggiungo la passione. Fare impresa in questa epoca storica è complicato, ci vogliono vocazione, attitudini e caratteristiche caratteriali. In secondo luogo, qualora si tratti di più di una persona, la presenza di regole e meccanismi per stare insieme che siano chiare e condivise. Inoltre, una buona comunicazione tra le diverse generazioni. In presenza di tali condizioni, è sicuramente un valore aggiunto il fatto di avere come prosecutore un membro della famiglia, tanto più quando si tratta di piccole e medie imprese. In assenza di questi elementi, invece, si rischia potenzialmente un danno.

Quali passaggi intermedi, in termini di formazione e apprendimento della “filosofia” aziendale da parte dei futuri titolari, sono necessari per poter dar vita a un passaggio generazionale reale e produttivo?
Ciò che suggeriamo è prima di tutto curare bene la formazione, che non riguarda solamente l’educazione scolastica, certamente importante, ma anche le esperienze di vita, per esempio internazionali o in associazioni, il volontariato, lo sport, e non meno le conoscenze linguistiche. Un altro passaggio rilevante riguarda il cercare, per quanto possibile, di non iniziare subito a lavorare nell’attività di famiglia. Un’esperienza in un’altra realtà aziendale non rappresenta sicuramente la panacea di tutti i mali, ma offre un aiuto importante per vari motivi: osservando ambienti diversi si possono ottenere spunti portare nella propria attività; si può osservare la cosiddetta “erba del vicino”, che non sempre è più verde; infine, perché provare a lavorare in un’azienda senza il condizionamento dato dall’essere il figlio o la figlia del titolare è certamente utile.

Quali sono le maggiori differenze tra i ricambi generazionali nelle Pmi e nelle aziende più strutturate?
Secondo la nostra esperienza, il “cosa” fare è abbastanza comune. Cambia in modo significativo il “come”. E muta in base a due fattori: sicuramente la dimensione dell’impresa, ad esempio una grande realtà ha dalla propria la possibilità di managerializzare anche in modo spinto l’azienda, lasciando gli eredi o buona parte di essi a fare esclusivamente i soci o azionisti, il che almeno in linea teorica rende più facile il ricambio generazionale. Per una realtà artigiana di piccole o piccolissime dimensioni, chiaramente, l’idea di managerializzare la gestione risulta più complicata. Tra gli elementi da considerare c’è anche la struttura della famiglia, con riferimento al numero dei figli presenti. Qualora fossero più di uno, importante è andare d’accordo. Da valutare anche la differenza di età tra le persone, e ancora l’influenza che coniugi o compagni/compagne possono avere in questa tipologia di dinamiche.

Può citarci qualche caso critico relativo a una piccola impresa familiare?
Esistono alcuni errori che possiamo ritenere più frequenti. E mi riferisco, per citarne alcuni, al non rispetto dei ruoli operativi, alla mancata distinzione tra dinamiche familiari e aziendali oltre che a quella tra i ruoli della proprietà e della gestione. Capita anche che, per non toccare equilibri delicati, si decida di rinviare la discussione di temi importanti. La carenza di dialogo, anche legato al futuro, rappresenta un ulteriore errore da evitare.

Ci sono delle strategie per combinare le mentalità degli uscenti e degli entranti, spesso confliggenti?
Racconto un aneddoto, con al centro l’azienda di un imprenditore veneto ultrasettantenne, che ha frequentato le scuole dell’obbligo, ha lavorato sotto padrone e quindi ha creato, mettendosi in proprio, una realtà positiva e ben funzionante. Ha avuto tre figli: uno di loro ha studiato ingegneria, si è recato negli Stati Uniti e a seguire, una volta tornato in Italia, ha iniziato a lavorare con il padre. Quando chiesero all’imprenditore come fosse possibile coniugare la sua preparazione fortemente pratica con quella, strutturata e accademica, del figlio, la risposta fu: «Lui conosce le regole, io le eccezioni». Ciò che intendo dire è che occorre fare leva sull’esperienza acquisita dal titolare, e fonderla con l’energia e gli approcci moderni della nuova generazione.

Come deve approcciarsi il nuovo titolare d’azienda con i dipendenti? Quali strategie deve adottare per “posizionarsi” nel modo giusto e non imporre la propria autorità per mere ragioni di appartenenza familiare, ma piuttosto conquistarla “sul campo”?
Distinguo questo processo di inserimento in tre fasi. La prima impone al nuovo arrivato di farsi accettare: occorre essere umili, avere volontà di ascolto e generosità, essere disponibili facendosi carico di compiti anche molto operativi, supportando gli altri. Essenzialmente, farsi voler bene. Se la prima fase ha esito positivo, scatta quella successiva, cioè il farsi valere: bisogna essere consapevoli che si hanno dei propri traguardi da conseguire, e in modo garbato e motivato occorre anche saper dire anche qualche “no”, per rispondere al meglio alle priorità e agli obiettivi assegnati. Infine, bisogna farsi seguire. Qui, insomma, entra in gioco la leadership.

Consulta il magazine di Confartigianato Imprese Varese QUI

TORNA SU