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Patto e trust: attenti al passaggio generazionale in azienda, funziona se ci si mette d’accordo

Architects at workIl rebus del passaggio generazionale, quando la famiglia dà continuità alla propria presenza in azienda. La parola d’ordine è «consapevolezza», come ha chiarito la nuova puntata del ciclo “Dialoghi in diretta”, i webinar di Confartigianato Imprese Varese che accompagnano la ripartenza delle attività dopo il lockdown. Con una case history di eccezione, quella rappresentata da Antonio Auricchio, 26 anni, quinta generazione di famiglia in procinto di affacciarsi in azienda alla Auricchio Spa di Cremona, colosso del settore lattiero-caseario.

Uno che l’azienda l’ha vissuta fin da quando era bambino insieme al fratello e ai cugini, «da sempre naturalmente inseriti in un contesto familiare e aziendale intrecciato», tra i pranzi della domenica dalla nonna e le prime fiere negli Usa seguite a fianco del padre in cui fin da giovane è rimasto «affascinato dalle dinamiche commerciali». Ma che oggi sta vivendo un’esperienza al di fuori del gruppo Auricchio, come investment banking analyst negli uffici di Milano della banca d’affari Alantra, multinazionale del settore finanziario. Perché uno dei criteri per l’ingresso in azienda della nuova generazione di famiglia, stabilito nel “patto di famiglia”, è stato proprio quello di effettuare un’«esperienza di due anni estranea al gruppo ma attinente a dinamiche economiche e produttive» che possano risultare utili in futuro in azienda.

Il patto di famiglia, introdotto nell’ordinamento giuridico italiano nel 2006, è uno dei principali strumenti per disciplinare il passaggio generazionale. «Una novità che ha avuto un impatto dirompente rispetto alla rigidità del nostro ordinamento in materia di successione – sottolinea Giovanni Marra, avvocato d’impresa e consulente legale di Confartigianato Imprese Varese – il patto di famiglia è un accordo con tutti gli eredi che dà la possibilità di disporre del patrimonio durante la vita mettendo d’accordo discendenti e coniuge, per far sì che le attribuzioni successorie vengano definite e non siano oggetto di lite post mortem».

Per Antonio Auricchio, che l’ha sperimentato in famiglia, «è stato un passaggio fondamentale, e molto positivo. Aver avuto la possibilità di discutere tra generazioni come noi immaginavamo l’azienda da qui a 5-10 anni e darci delle regole per disciplinare sia il nostro ingresso sia il nostro comportamento futuro in azienda, ha contribuito molto ad una solidità interna».

Un esempio di «programmazione consapevole» della continuità generazionale, come la sintetizza Antonio Belloni, saggista e consulente di Confartigianato Imprese Varese. Non sempre il passaggio è così soft, se è vero che «solo il 31% delle imprese italiane sopravvive alla seconda generazione, appena il 15% alla terza. Significa che due aziende su tre scompaiono entro 5 anni dal passaggio generazionale».

Un tema, dunque, che non va sottovalutato. «Nelle imprese la famiglia è un problema ma anche una gigantesca risorsa – rimarca Antonio Belloni – ma trasformarla da problema a risorsa è assai complesso». C’è in particolare qualche mito da sfatare, come «l’idea che l’azienda fosse la miglior scuola di vita, una scelta che ha fatto fallire molte aziende, e quella secondo cui la famiglia è considerato il miglior management», come quell’imprenditore, citato da Belloni, che a chi gli suggeriva di mandare i figli a studiare rispondeva che «la Bocconi è la mia azienda». Almeno in parte, un retaggio del passato: oggi le nuove generazioni tendono a formarsi e a “farsi le ossa” con esperienze al di fuori dell’azienda di famiglia. «La generazione dopo gli anni ‘80 ha studiato ed è rientrata dopo un percorso in azienda – sottolinea Antonio Belloni – ora la programmazione consapevole, come nel caso di Antonio Auricchio, è la fase più evoluta. Spesso però manca questa consapevolezza».

Il segreto in realtà è saper integrare le due dimensioni, quella della formazione nelle università e nei master e quella in azienda, come spiega lo stesso Auricchio: «Lo spirito del fare impresa non lo impari sui libri». E l’obiettivo che si pongono nell’azienda cremonese, con il passaggio generazionale che sta per compiersi, è di «managerializzare l’azienda per sostenere una crescita futura possibilmente ulteriore». Tra i vantaggi dell’ingresso di questa “terza generazione”, il saggista cita «una cultura tecnologica, non solo intesa nel senso degli strumenti informatici e digitali, ma anche quella delle startup che, pur “dopata”, ha delle sue inflessioni positive, perché insegna a cercare capitali, a rispettare i ruoli in maniera precisa e ad andare d’accordo fin da subito con nuovi soci». Un apporto che «aiuta anche le altre generazioni ad abituarsi ad uno spirito d’impresa più fresco, rinnovato e internazionale».

Ma ci sono anche altri strumenti, oltre al patto di famiglia, per favorire una continuità generazionale al riparo da rischi. «Spesso il passaggio generazionale è l’occasione di un riassetto societario in vista delle nuove sfide – sottolinea Giovanni Marra – in alcuni casi, si crea una holding che si occupa solo degli aspetti proprietari, distinta dalla parte legata al core business, per preservare l’operatività dell’impresa dalle eventuali liti sull’assetto societario, con patti parasociali che regolino e assicurino continuità nella gestione. Oppure si può ricorrere al trust che, seppur non affine alla nostra tradizione giuridica, consente di creare un fondo in cui far confluire quote di partecipazione e asset in attesa di avvicinare gli eredi all’impresa, amministrato sulla base di direttive dell’imprenditore. In modo da dare la possibilità agli eredi di acquisire competenze in attesa di prendere il controllo dell’impresa». Un istituto che potrebbe presto essere rinnovato, visto che «in Parlamento c’è un disegno di legge per definire una via italiana al trust che ne superi le incertezze normative. Anche la UE sollecita a rivisitare gli istituti giuridici per favorire il passaggio generazionale».

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