Cerca:
Home Spendi solo dove serve e risparmia più che puoi: la regola “lean” in azienda taglia gli sprechi

Spendi solo dove serve e risparmia più che puoi: la regola “lean” in azienda taglia gli sprechi

shutterstock_540276892-1L’azienda agile si adegua meglio alle sfide del dopo-Covid. A partire da quella contro gli sprechi, che in tempi di crisi diventa un’esigenza ancor più essenziale per chi sta ripartendo dopo l’emergenza. Le opportunità della lean production sono state messe a fuoco nella nuova puntata del ciclo “Dialoghi in diretta” di Confartigianato Imprese Varese, alla presenza di un trio di esperti di questa filosofia di produzione nata in Giappone nella fabbrica della Toyota e ormai diventata un modello a livello internazionale.

«Nata dall’esigenza di risparmiare, per poter investire dove serve per ottenere un valore maggiore – sottolinea Davide Baldi, responsabile del FaberLab ed esperto di lean production – la Toyota non aveva i soldi per fare concorrenza alla Ford e aveva bisogno di risparmiare. Lean è spendere i soldi dove serve e cambiare le macchine che devono essere cambiate. Il principio di fondo è quello di un sistema snello». Senza fronzoli, mirando all’essenzialità.

Perché la produzione “lean” è propria dei momenti in cui si ha l’acqua alla gola, non di quelli in cui c’è il “grasso che cola”. «Lo spreco sono tutte le risorse e le energie che non servono ad aggiungere valore al prodotto, è il tempo che il cliente non riconoscerà nel prezzo che pagherà – sintetizza l’ingegner Angelo Morlacchi, consulente esperto di lean production – la produzione “lean” è una filosofia che parte dalla presa di coscienza di cos’è uno spreco, con l’obiettivo di minimizzarlo ed eliminarlo. Ci indica come identificare, trattare, gestire, abbattere gli sprechi».

Ogni azienda ha almeno sette categorie di sprechi: non solo le rilavorazioni e gli scarti, ma anche i conflitti interni e la sovrapproduzione, e ancora attese, code e movimenti inutili (delle persone e dei pezzi). Il primo passo è mappare gli sprechi, ma ancor prima «occorre mettersi con umiltà di fronte ad una situazione che è ben lontana dall’essere ottimale», ammonisce l’ingegner Morlacchi. Perché difficilmente un imprenditore si rende conto di quanto spreca nella sua azienda. La filosofia lean, sottolinea Davide Baldi, «richiede investimenti, anche se meno costosi di quanto si possa ipotizzare, ma soprattutto tempo da dedicare. I momenti di spreco bisogna scovarli, ed è importantissimo che questo lavoro si faccia in produzione, non a fabbrica ferma. Perché l’operatore non percepisce certi piccoli dettagli come spreco».

Spesso sono anche passaggi semplici, che appesantiscono la produzione e allungano i tempi, come un viaggio in più per consegnare un prodotto che non era pronto nella quantità richiesta o un pezzo che il collaboratore deve andare a recuperare lontano dal macchinario. Tanto che uno degli strumenti più noti del “lean manufacturing” è la cosiddetta “spaghetti chart”, un grafico che rappresenta tutti gli spostamenti di un pezzo o di un operatore per ogni singola procedura.

Marco Crosa Lenz, titolare della FLMD, azienda di stampi e lavorazioni metalliche di Ornavasso (Verbania), porta la sua esperienza di imprenditore. Che ha abbracciato la filosofia “lean” nel suo capannone «quando mi sono trovato in difficoltà sulla puntualità nelle consegne. L’obiettivo era tenerle sotto controllo e migliorare la velocità dall’entrata all’uscita del pezzo, oltre all’organizzazione per i dipendenti». Tra le iniziative “lean” messe in campo, la digitalizzazione delle lavorazioni e un’organizzazione in grado di far capire quanto sono occupati i macchinari. Ma non ci sono ricette predeterminate per una rivoluzione “lean” in azienda: «La digitalizzazione? Solo quello che serve e mi fa tagliare costi e sprechi – l’esempio di Davide Baldi – l’obiettivo è avere il pezzo in produzione quando il cliente lo chiederà e con un tempo di produzione pari al valore del pezzo».

Partendo dal presupposto che il valore è «un cambiamento di stato», ma soprattutto è «ciò che il mercato, e il cliente, riconosce», nell’ambito della dinamica della domanda e dell’offerta. Ecco perché «l’azienda lean è agile e flessibile – sottolinea Angelo Morlacchi – e può adeguarsi velocemente alle mutate esigenze. Per sua natura è pronta alla crisi. In questo momento, in cui non sappiamo cosa chiederanno i clienti e come cambierà il mercato, essere lean è un vantaggio».

TORNA SU